编者注：Shanton Wilcox 是 PA Consulting 的美国制造业主管
卡特彼勒看到了这一点。雅诗兰黛意识到了这一点。嘉吉也已将目光投向了这一点。这些全球性组织了解真正战略性供应链的潜力，并且正在努力将其变为现实。
在接下来的几篇文章中，我将讨论这些公司为重新设计其供应链所做的每一项工作。现在，让我先介绍一下重新设计供应链必不可少的三种组织原型。这一点很重要，因为太多公司在没有充分评估其间的诸多“为什么”的情况下就从渴望改变 哥斯达黎加电子邮件列表 直接转向采取行动。
全面重新设计供应链首先要设想它需要变成什么样子。通常涉及的颠覆性变革会影响各类人员，并涉及整个组织的复杂联系和流程。在没有明确目标或“北极星”的情况下着手进行这种变革可能会造成混乱、效率低下和阻力——从而导致成本增加和更糟的结果，而不是更好。
通常的起点是制定以绩效为主导的愿景，这是 PA Consulting 在其《智能供应链》报告中详细描述的第一个原型。以绩效为主导的原型专注于推动成本降低和质量改进以及提高增长能力。这是一种内向型观点，旨在优化组织的当前运营以实现绩效目标。各个供应链职能部门应用有针对性的解决方案来解决特定问题以克服效率低下的问题。跨职能计划和能力尚未协调一致。有了离散的、有针对性的解决方案，展示价值、建立势头并开始让人们熟悉变革的真正含义就相对容易了。全球食品巨头嘉吉就是这种原型的典范。
下一个原型是连通性主导。在这里，组织的重点开始转向外部，以更好地了解如何将供应链合作伙伴之间的数字能力连接起来，为客户做更多的事情，甚至从数字化产品和服务中开发新的收入来源。需求感知能力提高了预测准确性并减少了库存。运营同步，以确保客户想要的产品可按需供应。同时，将系统和数据与供应商的系统和数据集成有助于可视化供应链，从而改善治理和决策，提高交付绩效，并有助于降低风险。卡特彼勒符合这一原型。