在组织内启动开放式创新 (OI) 计划可能令人望而生畏。很明显，像基于人群的挑战这样的 OI 方法可以提供有价值的创新，并利用来自世界各地的专家和创意人才。然而，在组织内创建一个计划，让组织真正将开放式创新作为正常流程和文化的一部分并非易事。在过去的七年里，NASA 的协作创新卓越中心 (CoECI)一直致力于利用基于人群的挑战为 NASA 带来开放式创新，并帮助其他联邦机构也这样做……但团队仍然觉得我们才刚刚起步！
CoECI 已从几个试点项目扩展到我们目前的计划，该计划利用 4 种不同的承包机制中的 16 个不同的众包社区，为 NASA 和其他 13 个联邦机构提供了 300 多项挑战。这些努力几乎在 40% 的时间内完全解决了挑战，并在 90% 以上的时间内积极促进了项目进展。
以下是我们在扩大 OI 计划时对我们团队有帮助的七件事。
理解并关注组织开放式创新的目标
尽早获得并维持高层领导的支持，并将计划重点放在寻找对组织有价值的创新解决方案上，这一点非常重要。员工（尤其是中层管理人员）能够敏锐地察觉到高层管理人员缺乏支持。很多时候，管理层只是口头上支持创新，因此提供切实的工具和方法很重要。员工内心深处希望创新，但他们知道，很多时候组织都是“光说不练”（或者更糟的是，他们太专注于推出产品，以至于积极拒绝创新）。
2. 建立一支拥有适当技能的 OI 团队
开放式创新团队实际上就是一个经纪人。团队必须在内 RCS数据 部与各个团体和项目建立联系，以确定问题或挑战，然后将其与正确的形式和平台相匹配，以获得成功的结果。如果可能的话，找到对开放式创新有知识和热情的人。我们遇到了一些开放式创新团体，他们显然是由一位充满热情的高级领导“指派”来实现创新的。这些团体似乎举步维艰。由于团队必须扮演经纪人的角色，因此重要的是要有一些在组织中人脉广泛、了解问题所有者或项目的领域并能良好沟通的团队成员。然而，团队还需要能够利用合同、法律/知识产权、指标/数据分析和流程开发等技能。其中一些可以矩阵化，但开放式创新往往需要一些创造力才能使其适应组织的采购和法律框架。
3.了解你的客户
在大型组织中，当您向受众推出这套您认为会改变他们生活的出色新工具时，真正了解他们非常重要。许多组织专注于推出产品或维护高可靠性（正常运行时间）系统。对于这些人来说，核心任务的变更和中断是他们的敌人。然而，这些群体面临着与其他人相同的问题：如果他们不努力创新和改进，最终他们将被淘汰。承认他们的困境是有帮助的，并允许您与他们合作，开辟一些单独的时间和空间来寻求改进和创新。