为了清楚起见，让我们考虑一下不同工作级别上的影响的例子。
下属经常会采取这样的立场：“如果他们告诉我，我就做；如果他们不告诉我，我就不做。”这样的员工不会寻找解决方案；他要么像往常一样做，要么就不做。有趣的是，如果他不知道怎么做某件事，他不会去找经理寻求答案，而是会默默等待。而当经理由衷惊讶：“浪费了这么多时间，还难问吗！？” – 事实证明，是的，这很困难。
要去找经理询问问题，你需要做出选择，做出不同的决定，看看这个决定——也就是说，表现得与平常不同。顺便说一句，这就是为什么受聘的经理至少需要对心理学有一点了解，以便知道如何在这种情况下施加影响。
经理由于其片面的观点，可能无法做出最有效的决策。他与员工的沟通不太可能取得成果，因为他认为自己的意见是正确的，没有必要听取别人的意见。他不给员工自主决定的自由，员工们就会“投桃报李”：“提建议干什么，反正你得按他说的做。”
或者相反，经理自己看不到解决方案，并表现出纵容的领导风格，失去了自己的权威。
或者，经理可能会陷入运营事务的深渊。对他来说，这将成为一个舒适区——不需要从战略上分析形势，只需要理清现有情况。
有一次，我目睹了主管和人力资源经理之间的以下对话：
- 米哈伊尔·瓦西里耶维奇，我们在公司聚会上举行一次销售部经理之间的竞赛吧？
- 是的，我也认为你只需要对着麦克风宣读演示的结果。
- ???
这是“隧道领导者”的典型例子。那时，他对公司活动的 丹麦电报数据 进展有自己的想法，甚至无法听清人力资源经理的问题，更不用说建设性地回答了。
一名企业家，一名企业主，可能会遇到所谓的“玻璃天花板”。他会很明确地表示。他的绝对本性可以表现为：“我创立了一家企业，我对它了如指掌，你不需要教我”——即使这一点并没有清楚地表达出来。这样的企业家缺乏创造力。
创造力总是与思维的拓展、想象力的多变相联系。如果四面都有隧道，这里有哪些选择？
那么该怎么办呢？
即使那些变化无常的人也总是训练他们的思维、创造力和直觉。
如果我们观察患有管状视野的人的大脑，就会发现它的大脑中并没有神经连接。它具有有限数量的神经高速公路——用于解决熟悉情况的成熟方法。这是一个具有收敛性（刻板性）思维的人。我们需要的是发散型的大脑。