编者注：Paul Lord是Gartner 供应链业务高级总监分析师
随着各组织继续为后疫情时代发展业务，企业正在从关注财务流动性（这在 2020 年至关重要）转向重新致力于盈利增长。作为转型的一部分，供应链领导者必须考虑制定全面的方法来优化供应链绩效。
为了实现并维持绩效，短期和长期目标需要与优化总体绩效的总体愿望相一致。这让关键利 Argentina电子邮件列表 益相关者在设计选择（物理、商业、组织）和运营决策方面保持一致，从而通过可靠的产品供应和有效的服务交付有效满足需求。
供应链领导者必须专注于明确业务要务并协调现实的绩效目标。复杂的需求信号、产品组合和供应限制需要的不仅仅是简单的权衡讨论，因为这种讨论会引发冲突和谈判，而不是实现优化。
为了最大限度地提高绩效，供应链领导者必须在不同的时间范围内应用和平衡三个绩效视角：
视角一：改善现金流
首先，供应链领导者必须认识到，固定成本在短期内是沉没的。意识到这一点后，他们应该将注意力转向运营现金杠杆，以获取可变利润、控制营运资本和管理可自由支配的支出。领导者需要认识到，在大多数情况下，网络设计选择和结构成本超出了短期现金流改善的范围。
视角 2：网络改进的协调
组织内的关键利益相关者和扩展供应网络之间的协调对于实现最佳绩效至关重要。协调不力将产生限制因素（物理、经济和虚拟），随着市场和组织动态的发展，这些因素会随着时间的推移阻碍绩效。