根据我们的例子，或更好的在线客户服务来加强在线渠道。这可能不会带来新业务，但可以提高现有业务和客户满意度。
一旦就业务部门的年度 OKR 达成一致，就可以将其进一步细分到团队级别。然后，每个团队都有了明年的明确方向，并且可以开始定义第一阶段（通常是一个季度）的目标。为此，每个团队都会制定三到五个季度目标，每个目标有三到四个关键结果，然后与上述单位进行协调和谈判。
再次以我们的例子为例，它可能是这样的：作为一个团队，我们将启动一个新的家庭财物保险在线申请流程，以便我们的客户能够像购买保险一样简单、透明和全面地购买在线保险。可能（目标）：
在研究中，系统可用性量表值（SUS 值）至少达到 80 分（关键结果 1）
转化率(CVR)至少为 30%（关键结果 2）
每周达到 x 申请数量（关键结果 3）
客户对在线申请的平均评分为 4.6 星（关键结果 4）
这里还有一些重要的要点需要注意：
关键结果 1 不是结果目标或目标状态，而是活动目标 - 即通往 房地产经纪人电邮清单 目标状态的成功驱动力。这些目标并不能自动确保成功，但仍然有助于在生产开始之前的早期阶段衡量成功的机会。在任何情况下，关键结果都不应仅包含活动目标（例如里程碑计划）。
SUS 值和 CVR（关键结果 2+3）是可以在团队层面很好评估的指标。它们补充了公司层面的关键成果。然而，为了确保整个公司对这些指标的统一理解，应在适当的地方解释它们的定义和含义。
关键结果 3 + 4 仅涉及流程的第一步 - 即纯在线申请。这与公司层面的关键结果所指的整个下游加工过程直至（合同）结论有着明显的区别。关于 OKR 的一个重要原则是，负责的团队必须拥有机会、技能、机构和工具来追求和实现 OKR。这样，可能会出现责任差距 - 例如，如果没有团队愿意承担流程的端到端责任。 OKR方法很好地显示了这样的差距，但它并没有解决它们。因此，发现此类问题的公司应该利用价值流分析更好地重新思考团队结构和职责。
没有任何关键结果表明所需的暗处理速率。这考虑到需要通过最小可行产品(MVP) 最大限度地缩短第一季度的上市时间或价值实现时间，并尽快验证效益假设。构建-测量-学习是一种合适的方法，可以让您逐渐接近最佳解决方案并最大程度地减少错误开发的风险。您可以在我之前发布的博客文章中找到更多相关信息。
如果结果是积极的，那么就可以引入暗处理并在后续阶段不断改进——通常是在其他团队的支持下。然而，出于透明度的原因，在另一个关键结果中明确显示 0% 的暗处理率可能会有所帮助，即使这意味着未完全遵守 OKR 方法。