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销售可以为营销提供宝贵的见解。例如，了解 MQL 对话的动态可以揭示销售团队经常遇到的常见反对意见。它还强调了这些讨论中最能引起共鸣的内容。理想情况下，销售人员会主动寻找能够显著提高销售参与度的营销内容，从而营造两个团队共同繁荣的协作环境。

另一方面，销售人员可以向营销同事学习。营销服务于什么内容以及为什么？他们如何改变目标客户以及销售人员在销售电话中如何看待这一点？双赢谈判中消耗最多的内容是什么？

一旦销售和营销部门彼此更加了解，他们就可以做出 石油制造商电子邮件列表 明智的选择，帮助双方取得胜利。一旦达成相互理解，团队就可以开始讨论可能对管道产生重大影响的重要选择：

我们是否应该专注于获取MQL 或未分类的内容来推动需求？
我们是否应该以不同于当前的方式定义 MQL？
我们如何支持异步购买并在进行销售之前将潜在客户带入 SQL 或销售合格机会 (SQO) 状态？
这种提问方式比“为什么这个月你给我发了这么多垃圾线索？”更有成效。


成功实施反弹道导弹作战
本系列的最后一个协调挑战是如何在团队不协调的情况下成功开展基于账户的营销 (ABM)运营。最终还是做不到！

销售和营销团队

上述问题区域（错误的交接、不同的系统、不一致的数据和 MQL 拉锯战）阻碍了组织成功管理ABM 工作，尤其是大规模管理。

当销售和营销部门之间无法沟通时，为什么 ABM 目标如此难以实现？因为 ABM 要求您不仅要遵守单个 MQL 或 SQL 定义，还要定义整个采购委员会。这意味着更多的交接、系统、数据和目标协调。

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