管理召回并有效赢得最终消费者信心和信任的能力是一项关键要求。
不仅仅是应用技术在两个或多个实体之间共享信息和进行内部沟通，更代表了一种心态。它始于首席执行官和高级经理推动合作作为一种战略，从而实现公司之间和公司内部的双赢局面。同时，高级领导必须分配足够的资源来使合作发挥作用。中层管理人员和员工需要信任高级管理层的合作。否则，合作可能会在组织内传递时“丢失”。
无论是内部还是外部合作，要清除的第一个障碍就是信任。利益是否公平分享？合作会持续很长时间吗？管理层是否会在适当的时候给予赞扬？问题无穷无尽。为了使合作信任发挥作用，以下提到的因素是至关重要的考虑因素：
1) 长期合作，不追求短期利益。2
) 根据公司的优势领域而非劣势领域建立合作模式，因为这意味着单向利益模式。3
) 根据创造价值的利益谨慎选择合作伙伴。4
) 应用参与者定义和同意的适当技术。5
) 投资于人才和基础设施 — 考虑新兴的 ECP 提供商，特别是如果您将它们用于 EDI 和/或采购或其他企业间流程。6
) 使用平衡记分卡方法衡量合作绩效。7
) 自愿分享利益。
正如詹姆斯·库克 (James Cooke) 所言：“只有当供应链中的所有公 香港电邮清单 司不仅共享回报，而且共享风险时，信任才会产生。没有信任，就不可能共享关键信息。而如果不共享关键信息，供应链就不可能实现无边界，也不可能在当今和未来的全球经济中取胜。” 指标是为了展示价值。供应链主管需要一组特定的供应网络指数来展示供应网络价值，这是组织内部和组织间信任的衍生物。“虽然供应链卓越性并不是公司成功的唯一因素，但如果没有它，公司很难取得成功，”Lora Cecere 说。“确保成功需要一种细致入微的方法，使用一组精心挑选的指标。”
您如何衡量？
收入增长、资本投资回报率、现金流和盈利能力等公司绩效指标在很大程度上取决于组织供应网络的实力。有效的需求规划和供需匹配可促进收入增长和资本/资产利用率的适当校准。展示管理市场需求和产能的能力至关重要。
供应网络管理也是一种平衡行为，尤其是库存管理。库存水平过高会影响利润和现金流。库存水平降低可能会对客户服务水平和响应时间造成混乱。因此，涉及最终客户的端到端连接供应网络生态系统将使供应链更具弹性，信任是利用技术和协作的核心因素。因此，必须制定一套供应网络指数，以明确的起点来衡量改进情况。逐年测量和纠正措施（必要时）对于可持续的供应网络卓越至关重要。
一旦确定了组织的使命和目标，执行就至关重要。员工通常必须在日常活动和供应链项目或计划之间兼顾多个角色。许多人试图尽量减少资源，但都失败了。项目被推迟，有时甚至从未完成。失败的其他原因包括缺乏专业知识和/或经验、对分析和决策支持工具的了解不足、内部政治以及缺乏最佳实践的专业知识等。供应链顾问和解决方案提供商可以在此增加重大价值，并有商业案例证明其收益和较低的风险与顾问成本。